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6 consigli per un’analisi SWOT

Continuiamo oggi il tema dell’analisi SWOT considerando i sei consigli di O.C. Ferrell per un’efficace analisi SWOT:

  1. stay focused: non perdere di vista l’obiettivo dell’analisi;
  2. search extensively for competitors: nell’analisi vanno considerati gli attuali e i futuri competitors;
  3. collaborate with other functional areas: l’analisi deve essere il più possibile trasversale tra diverse aree aziendali;
  4. examine issues from the customers’ perspective: analizzare i fatti dal punto di vista del cliente;
  5. look for causes, not characteristics: cercare le cause legate alla presenza/assenza dei fattori critici di successo;
  6. separate internal issues from external issues: tale divisione tra aspetti interni ed esterni non viene fatta secondo tutti gli approccci di analisi SWOT ma, a mio parere, è piuttosto importate dividere il più possibile tra aspetti sui quali l’azienda ha dominio (interni) dagli altri (esterni). Questa suddivisione degli aspetti consente di snellire notevolmente il processo di ricerca delle cause.

L’analisi SWOT

L’analisi SWOT è uno strumento di pianificazione strategica che si sviluppa compilando l’omonima matrice a quattro quadranti (da cui è possibile capire il significato del nome):

  • Strenght, forza;
  • Weaknesses, debolezza;
  • Opportunities, opportunità;
  • Threats, minacce

ed è solitamente riferita ad un processo, anche se tale strumento è ampiamente usato anche nel campo delle valutazioni di impatto ambientale di grandi progetti. Infine si tratta di uno degli strumenti più utilizzati quando una società vuole valutare l’effettiva bontà di una proposta quindi, se avete intenzione di proporre delle idee ad una qualsiasi commissione di esperti, è preferibile conoscere questa metodologia per non farsi cogliere alla sprovvista.

I principali vantaggi legati al’utilizzo di un’analisi SWOT sono i seguenti:

  1. semplicità, è uno strumento che non necessita di particolare formazione per essere utilizzato;
  2. scalabilità, è possibile scegliere quanto in profondità “scavare” nell’analisi;
  3. flessibilità, può essere adoperato per un ventaglio molto ampio di progetti, idee e progetti;
  4. standardizzazione, ovvero tale strumento può essere utilizzato velocemente ed efficacemente anche in gruppi eterogenei di persone e di diverso contesto linguistico;
  5. collaborazione, si tratta di uno strumento collaborativo che mira a riassumere il contributo i tutti i partecipanti.

Il ruolo di un’analisi SWOT è quindi quello di aiutare il marketing manager a proiettare l’idea, una volta compresa, nel contesto socio-economico nel quale andrà a realizzarsi focalizzando l’attenzione sui punti che favoriranno la riuscita dell’idea e quelli che, al contrario, ne ostacoleranno lo sviluppo ed il raggiungimento degli obiettivi.

In altre parole si tratta di uno strumento che verifica se le risorse aziendali (in senso molto ampio) sono sufficienti al raggiungimento di uno scopo. Si tratta cioè di verificare la presenza di:

  • risorse finanziarie
  • risorse intellettuali
  • risorse legali
  • risorse umane
  • risorse organizzative
  • risorse informatiche
  • risorse relazionali
  • risorse di immagine

Simon Sinek: Come i grandi leader ispirano azione

Simon Sinek, in un filmato da meno di 20 minuti, ci spiega il suo modello di leadership, basandosi su alcuni esempi di successo e di fallimento e passando per una rapida spiegazione della legge di diffusione d’innovazione.

Simon Sinek ha un semplice, ma potente modello per una leadership che ispiri che comincia con con un cerchio d’oro e la domana “Perché?”. I suoi esempi includono Apple, Martin Luther King, e i fratelli Wright — e come contrappunto Tivo che (fino ad una recente vittoria in tribunale che ha fatto triplicare il suo valore in borsa) sembra soffrire.

law of diffusion of innovations

L’articolo di oggi parla, in maniera piuttosto introduttiva, del concetto di curva di diffusione d’innovazione. Si tratta di un concetto di marketing legato principamente alla persona di Everett Rogers e, probabilmente, ne avrete sentito parlare con il suo nome originale (in inglese) law of diffusion of innovations.

Law diffusion of innovation

Law diffusion of innovation (fonte Tom FIshburne - skydeckcartoons.com)

Il modello individuato da Rogers può essere descritto da una campana rappresentata in un piano in cui l’asse orizzontale è il tempo mentre l’asse delle ordinate rappresenta la quantità (in percentuale) di mercato legato al prodotto in esame.

I consumatori vengono quindi divisi in cinque categorie a seconda del momento in cui manifestano il loro interesse verso il prodotto:

Adopter category Definition
Innovators Innovators are the first individuals to adopt an innovation. Innovators are willing to take risks, youngest in age, have the highest social class, have great financial lucidity, very social and have closest contact to scientific sources and interaction with other innovators. Risk tolerance has them adopting technologies which may ultimately fail. Financial resources help absorb these failures. (Rogers 1962 5th ed, p. 282)
Early Adopters This is the second fastest category of individuals who adopt an innovation. These individuals have the highest degree of opinion leadership among the other adopter categories. Early adopters are typically younger in age, have a higher social status, have more financial lucidity, advanced education, and are more socially forward than late adopters. More discrete in adoption choices than innovators. Realize judicious choice of adoption will help them maintain central communication position (Rogers 1962 5th ed, p. 283).
Early Majority Individuals in this category adopt an innovation after a varying degree of time. This time of adoption is significantly longer than the innovators and early adopters. Early Majority tend to be slower in the adoption process, have above average social status, contact with early adopters, and seldom hold positions of opinion leadership in a system (Rogers 1962 5th ed, p. 283)
Late Majority Individuals in this category will adopt an innovation after the average member of the society. These individuals approach an innovation with a high degree of skepticism and after the majority of society has adopted the innovation. Late Majority are typically skeptical about an innovation, have below average social status, very little financial lucidity, in contact with others in late majority and early majority, very little opinion leadership.
Laggards Individuals in this category are the last to adopt an innovation. Unlike some of the previous categories, individuals in this category show little to no opinion leadership. These individuals typically have an aversion to change-agents and tend to be advanced in age. Laggards typically tend to be focused on “traditions”, likely to have lowest social status, lowest financial fluidity, be oldest of all other adopters, in contact with only family and close friends.

fonte: Wikipedia

Dall’immagine è possibile individuare un altro elemento importante: the chasm, che rappresenta uno checkpoint verso la diffusione massiva del prodotto come riportato da Geoffrey A. Moore nel suo libro Crossing the Chasm: Marketing and Selling Technology Project.

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Se vi interessa questo argomento non perdetevi l’articolo di domani!

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